“绩效面谈”为什么总是谈不下去?

  • 作者:喻德武 更新时间:2016-10-08 15:25:51 来源:智联招聘HR公会
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  绩效面谈,往往被定义为一项不得不去做,且“得罪人”的事。应付了事,流于形式,起不到应有的作用。

  绩效面谈是绩效评价中必不可少的重要环节,但很多经理人往往认识不到这一点,总是抱着应付心理,结果使得绩效面谈流于形式,根本没有起到应有的作用。

  正因为如此,一些有关绩效面谈的文章,也在探索如何解决绩效面谈中的难点,寻求解决之道,其中就有这么一个经典案例:

  经理:小王,有时间吗?

  小王:什么事情,经理。

  经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。

  小王:现在?要多长时间?

  经理:恩……就一小会,我9点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦,总要求我们这那的。

  小王:好吧。

  经理:那我们现在就开始,我一贯强调效率。

  于是小王就在经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐下来。

  经理:小王,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是一般,怎么样?

  小王:经理,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错啊,年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事做了很多工作。

  经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重啊!

  小王:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?!

  这时候,秘书直接走近来说,“经理,大家都在会议室里等你呢!”

  经理:好了好了,小王,写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整、好看,而且,他们还对每个部门分派了指标。

  其实大家都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小李,他的工资比你低,工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好,我相信我会让你满意的。好了,我现在很忙,下次我们再聊。

  小王:可是经理,去年年底考核的时候……

  经理没有理会小王,匆匆地和秘书离开了自己的办公室。

  窥一斑而见全豹。上述案例所展现的情形并不是个案,而是很有代表性。针对这一现状,有很多不同的看法,归结起来,有以下几种观点:

  一种观点认为:绩效面谈应该贯穿于整个绩效管理PDCA循环当中,不要等到了绩效考核时才进行面谈,那时候的面谈无疑就是“秋后算账”,只会让人不爽。

  另一种观点认为:绩效面谈的核心在于掌握沟通技巧。比如应该布置好面谈场景,调节好气氛,对谈话的开头、中间和结尾部分进行精心设计。既要照顾到对方的感受,又要让对方认识到自身的不足,还要给对方以鼓励和希望,从而达到改善绩效的目的。

  还有一种观点认为:绩效面谈不应该只是HR部门的事,而是所有部门和所有领导的事,所以都必须掌握绩效面谈中的十八般武艺,否则就会导致整个绩效管理的失败(是不是有点危言耸听?)。

  以上几种观点都很有道理,但实际上还会有一些难解之惑,道理都明白,但实际执行时却依然走偏,这是为什么呢?

  作为一名HR老兵,深知道理好讲,但知行合一最难,所以针对绩效面谈这件事,也分享几点自己的真实感受。

  第一、说到不难,做到很难。

  绩效面谈应该怎么谈,有很多方法和技巧,但这些方法技巧多半是“理想状态”下的套路,或者说是事先预设好的,实际情形远比这复杂的多。

  因为你在进行“绩效面谈”时,面对的不是抽象的人,而是某一个具体的人,这个人或许是个“老油条”,有一定能力但是不愿意承担责任,他对你的了解甚至比你对他的了解还要深。

  这时候,你按照绩效面谈中的所谓“汉堡包”原则跟他谈话,你刚开始表扬他一句,他便已经嗅出了你“不怀好意”的味道,知道你接下来肯定要开始说他的问题了,这时候他会先反问你:“有啥就直说,别绕来绕去,坦率些吧!”这会让你非常尴尬。这时候,可能那些所谓的绩效面谈中的铺垫就显得多余和无用,而是要单刀直入、一针见血!否则就达不到效果。

  方法技巧只是教会了我们一些谈话套路,但是绝不能机械照搬。也就是说,要根据不同的情况,对待不同的人,要用不同的谈话方式,而不是用一套话包打天下,这就对绩效面谈的人提出了很高的要求,他必须很强的随即应变能力和理解能力,否则根本无法胜任领导者的角色,领导的一个重要角色就是会激励属下,其中,绩效面谈便是至关重要的一环。

  除了绩效面谈的实际情形比预想的更复杂之外,还有一个很重要的因素,就是对绩效面谈的心理接受程度。

  作为管理者又是评价者,你跟属下进行绩效面谈时,需要克服自我情感因素,不仅要撇开平时的喜好与偏见,更要做到客观公正。

  这个问题看似很简单,但其实很复杂:首先,“客观公正”怎么定义、如何理解,有没有明确的说法?其次,这对评价者来说是一项巨大挑战,这个挑战不是来自于评价者的能力不足,而是来自于如何克服评价者自身的人性弱点,尤其当评价者与对方建立了感情时,更是如此。

  中国是熟人社会,包括上下级同事之间,都是熟人,熟人有好话自然好说,可一旦遇到对方绩效不好的情形时,就难以启齿。“诸葛亮挥泪斩马谡”,自己不亲身经历,就不知道其中之痛,所以真正能做到这一点并不多见。

  第二、要求别人做不难,要求自己做到很难。

  一些HR动不动就说,所有经理和领导都应该掌握这一套“绩效面谈”技巧,但自己有没有掌握,却无从知晓。

  绩效面谈为什么谈不下去,除了培训以外,是不是还有做的不到位的地方?站在同理心的角度,HR要继续深入思考:如果是我,在绩效面谈时会遇到哪些困难,我需要什么样的实际支持?

  最重要的是,首先得自己做到,否则缺乏说服力,虽然有医不自治的说法,但是很难想象,一脸雀斑的人向别人推荐去斑护肤品,从来没有住过五星酒店的人声称要开五星级酒店。

  绩效面谈之所以谈不下去,更多的时候,很多人不是不明白这些大道理,而是不能改变自己的认知习惯。如果我们总是看到别人的不是,总是认为是公司的问题,把自己撇的一干二净,那就根本做不好这件事。

  做HR的,必须不断修炼自己、提升自己,我们面对的,不仅仅是那些人,更是自己的内心,所以要从改善绩效的目的出发,坚持做正确的事。

  什么是正确的事?不是由于别人的反对或不理解就不做,而是由于事情本来就应该按照目的,不忘初衷,就像绩效面谈一样,这件事必须要做,只是路径、方法和技巧可以有很多种选择而已。在要求别人做到的同时,首先得自己做到。

  第三、平时不沟通,临时搞面谈。

  想通过一两次绩效面谈让对方在行为和绩效上实现明显的提升,只能是一厢情愿,除非面谈对象本身资质很好,悟性很高,一经点拨便能够实现质的飞跃。可这样的情形并不多见,组织中多数人都是平凡的人,让一群平凡的人做出不平凡的事业,这才是组织的目的。

  我认为,绩效面谈应该是自然而然要做的事,甚至在做这件工作时,不要冠上“绩效面谈”这种叫法,有实无名又何妨?

  自然而然就是不要在面谈时让员工感到“意外”,意外就意味着平时缺乏积累,工作没有做到位。平时的积累,包括平时的工作记录、平时的沟通和即时反馈,要告诉对方工作哪里做的好,哪里做的不好,哪里能够提升,哪里需要改正,作为负责任的管理者,都应该说清楚,花时间耐心跟属下沟通,而不是等到最后才想起这档事,那时的“绩效面谈”可真的难以说清楚了,除非你有详尽的记录,可即便那样,却总给人以“秋后算帐、不怀好意”的印象了。

  管理好的工厂,就是没有任何意外发生。绩效做的好的公司,也是让员工不感到意外。平时做的好与不好,让员工自己都明白,当一切都能摆在桌面上来谈,就变的简单多了。

  所以,绩效考评后的绩效面谈实在是不得已而为之的下下之策。

  作者:喻德武
  来源:智联招聘HR公会

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